當創(chuàng)新藥紅利消失

2010年，剛剛賣掉保諾科技的歐雷強，在一次晚餐上向北生所的王曉東講述道，在中國創(chuàng)立全球性生物制藥公司的機會來了。

作為一名長期base北京的“中國通”，歐雷強給出的理由是：醫(yī)保擴容將給這個行業(yè)帶進去大量資金，這意味著在中國每個月能多出幾十億來支持全球的新藥研發(fā)。

而對于這個問題，曾任RDPAC（中國外商投資企業(yè)協(xié)會藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會）會長的卓永清還有一個更宏觀的解釋是：任何一個國家人均GDP過5000美元，整個社會就會開始在改善健康水平上花錢了，而中國正好處在這個關口。

因此，在2015年的藥政改革之前，即使國內專利情況仍舊不完善，即使新藥審批“堰塞湖”一年比一年嚴重，但嗅覺靈敏的人都知道，中國的生物醫(yī)藥產業(yè)，將會迎來一個改天換地的發(fā)展。

不過，雖然人均GDP到位了，彼時新藥研發(fā)的基礎建設基本是零，缺經驗、缺法規(guī)、缺臨床體系、更重要的是缺孵化器。因此所謂的“創(chuàng)新藥研發(fā)”，除了一些拓荒者之外，更多還是由家大業(yè)大的MNC藥企去進行。

然而，在2012年前后，雖然跨國藥企進軍中國的口號喊得震天響，研發(fā)中心也是在北京上海隨便開，但是In China for global 終究只是喊給媒體人聽的，跨國藥企在中國的研發(fā)大多數(shù)沒有真正的“Research”，只是為了更快地在中國獲批，加速中國市場的開發(fā)。

究其原因，一是在當下中國的專利環(huán)境下，臨床前研究的成果大概率是保不住；二是當時全球總部大多不信任中國區(qū)的臨床實力，同一款藥品的三期，中國這樣一個“不成熟”的市場但凡做出了啥負面數(shù)據(jù)，影響的是整個global的臨床。

不過，彼時中國臨床病人多、試驗周期短、成本低的特點還是吸引了幾家MNC藥企大力投入。這和公司的屬性有關。比如羅氏，2014年大幅加碼感染性藥物臨床開發(fā)，因為上海張江的淵源，羅氏常年保持對華的投資熱情；比如阿斯利康，泰瑞沙的三期中國是核心中心之一，當然這離不開王磊的“實干型”風格和取得的成就。

還有一家極具代表性、愿意大力押注中國的，便是一家來自法國石油大亨——全球六大石化公司之一道達爾（TotalEnergies SE）的子公司，賽諾菲。

也許是因為太不缺錢，賽諾菲也無意去爭各種top xxx的座次，因此反倒試錯空間更大，賽諾菲相比其他歐美藥企，更愿意去不斷培育中國這樣一個新興市場。因此，在2016年絕大多數(shù)跨國藥企中國區(qū)研發(fā)中心紛紛縮編之時，賽諾菲卻繼續(xù)加碼，繼上海之后，又分別在成都、蘇州大力投入。

當然，這批“加碼投入”的外資藥企，在中國也都收到了不小的回報。比如阿斯利康，兩代EGFR均因為中國的數(shù)據(jù)，給前者賦不少能，某種意義上也促進了AZ這家公司從普藥向腫瘤的轉變；而賽諾菲，曾做過一個以中國人群為主要研究對象的臨床，促使其奧沙利鉑成為全球首個獲批的肝癌系統(tǒng)化療藥物。

而對于中國來講，這批愿意舉整個global的力量來助力中國創(chuàng)新藥研發(fā)的MNC藥企，除了能更快帶給中國最新的療法之外，還有一個很大幫助就是留給中國一大批“新藥研發(fā)”人才。所以，當已經從互聯(lián)網領域賺得盆滿缽滿的VC基金也開始把目光聚焦在生物醫(yī)藥之后，第一批最能受到資金追捧的，也是這批在跨國藥企研發(fā)崗做到最高位置的人。

比如，羅氏原中國CSO陳力，創(chuàng)辦了華領醫(yī)藥；原GSK中國區(qū)研發(fā)負責人臧敬五先是去了先聲，后面落地了天境生物；阿斯利康和新基，連從跨國藥企流動到本土藥企這個過程都省了，分別成就了迪哲和德琪。

而家大業(yè)大、一直加碼的賽諾菲，先后出過若干任中國及亞太研發(fā)管理者，也接連奔赴本土藥企：原賽諾菲亞太研發(fā)中心總裁江寧軍離職創(chuàng)辦基石藥業(yè)，原賽諾菲中國研發(fā)中心總裁王勁松離職創(chuàng)辦和鉑醫(yī)藥，全球研究部負責人劉勇軍加盟信達生物。

王勁松，張愚，劉勇軍，江寧軍

值得一提的是，在中國區(qū)爬到一個很高的研發(fā)崗title的，大都是臨床和醫(yī)學崗位，很少見到臨床前研究和化合物篩選方面的人。這背后的本質是在中國創(chuàng)新藥這塊土壤，僅有廉價的病人和客觀的用藥市場，是跨國藥企嚴重的香餑餑。

跨國藥企借助中國高效的臨床運營，不斷加速新藥在中國的審批。但跨國藥企終究沒有條件去搭上資金這一杠桿，而這批從跨國藥企出來的臨床大咖們，抓住這波臨床開發(fā)的紅利，借助資本的效率以最快的速度去變現(xiàn)。

而這其中，又屬江寧軍創(chuàng)辦的基石藥業(yè)，最能代表這種靠著license in模式快速攢局式的公司，如何在中國這波創(chuàng)新藥紅利里浮與沉。

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起高樓宴賓客

提到江寧軍，很多業(yè)內人對其第一印象便是“非常愛惜羽毛”。這大概也是在前不久基石藥業(yè)被爆出一筆財務投資虧損之后，江寧軍很快便離開的原因。

不過，“愛惜羽毛”也需要有“羽毛”可以去呵護。

翻開江寧軍身上的標簽，是大多數(shù)走到top級職業(yè)經理人身上都共有的：最好的院校、最好的實驗室、最光鮮的學術成就。但江身上最值得稱道的經歷還屬在賽諾菲這段歷程。

正因為自身能力足夠，再加上舞臺足夠大，從全球研發(fā)組主管（負責某幾個產品）到中國及亞太地區(qū)研發(fā)總裁（研發(fā)什么都管），江寧軍都有一些拿得出手的成名Case。江寧軍成就了賽諾菲，賽諾菲也成就了江寧軍。

而基石藥業(yè)，據(jù)一位業(yè)內人稱，這個項目誕生的初衷是為了幫助藥明生物在港股上市。畢竟基石創(chuàng)立的第一年，就從藥明生物下單13款分子，給藥明生物貢獻當年營收的16.1%，讓這家不滿一歲的biotech成為后者當年第二大客戶。

但“羽翼豐滿”的江寧軍顯然野心不止于此，作為發(fā)起人，他看到了以再鼎為代表的公司能在這波創(chuàng)新藥紅利期里觸達到的天花板有多高。而基石背后的三家資本，博裕、元禾原點以及通和毓承，顯然也是看到了江寧軍身上的潛力，也決定一起去把這個項目往前推。

基石創(chuàng)立之初，身上便帶著濃厚的臨床氣息。江寧軍先后請來了前百濟臨床開發(fā)部負責人、有非常豐富創(chuàng)新藥落地經驗的楊建新和原默沙東的臨床研發(fā)部執(zhí)行總監(jiān)謝毅釗，本身是臨床背景出身的江寧軍自己也當起了CEO。

對于產品來源的問題，雖然先后有呂強等知名科學家坐鎮(zhèn)，但基石的管線一部分是產自于藥明生物，另一部分是來出自于以袁斌牽頭的BD團隊之手。

而在這種“輕研究、重BD、更重臨床開發(fā)”的研發(fā)模式之下，基石最大的一個特點就是臨床進展快。再加上基石從創(chuàng)立當天起，就是拿著彼時最流行的免疫治療產品，從PD-L1到CTLA-4，甚至免疫雙抗。

2021年，成立五年的基石，在創(chuàng)新藥進度上驚人：在一年之內掏出四款上市產品，其中三款在基石這家公司的實驗室里甚至沒待滿三年。

其中，PD-L1抗體舒格利單抗的推進極其快速，從第一例患者入組到上市，僅耗費大約3年多的時間。其中，把鱗癌、腺癌患者放在同一個Ⅲ期試驗里，使得進展大大加速?！鞍巡煌中偷幕颊叻旁谕粋€組里研究，這里面賭的成分很大，考驗的是臨床團隊的策略設計和執(zhí)行力。一旦出現(xiàn)陰性數(shù)據(jù)比例增多，對后面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析就是一個災難。”一位人士分析，但這步險棋，最終還是成功了。

也是在這一年，基石成功找到了自己的“大腿”——宇宙大藥廠輝瑞，4.8億美元（2億股權投資+2.8億里程碑），以及若干輝瑞的在研產品中國區(qū)權益。交易雖不像同期的其它幾個重磅Deal那般數(shù)額巨大，但不缺錢、不缺產品的輝瑞能夠一起合作，是一種最好的品牌背書。

基石在這一年也迎來了自己的高光時刻，市值一路沖到200多億港幣，一改18A公司在當年跌跌不休的慘狀。

這一年，在醫(yī)保談判和競爭越發(fā)激烈之下，創(chuàng)新藥行業(yè)的快速擴張已經有一些力不從心了。行業(yè)里，雖然幾家代表性PD-1公司商業(yè)化之路和預想差太多，但雖也不會把負面的預期，加載在基石這家從產品、到資本、到高管團隊、到供應商都是最頂配的公司之上。

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從商業(yè)化到關廠

這幾年，中國創(chuàng)新藥的發(fā)展就是一個不斷講“新故事”的過程。

基石一開始，是要做最熱門的賽道里最好的產品，然后追求最好的臨床數(shù)據(jù)、最快的上市速度。NDA之后，便開始要最快的第一支處方，然后是最快的增長。

到了2021年，中國這批由外企高管回流創(chuàng)立的biotech公司，基本都走到了商業(yè)化階段。但所有人面臨的一個問題在于，對于一款重磅新藥，大家最開始中美定價預期差是10萬美金和10萬人民幣一年的差別，然而等到醫(yī)保局動作頻頻之后，大家才發(fā)現(xiàn)，原來預想的年費10萬人民幣，最后可能只有3萬。

預期被澆滅了很多，但商業(yè)化該做還是得做。

創(chuàng)新藥企的商業(yè)化，本質上和MNC的市場推廣并無本質區(qū)別，都是花預算做各種學術會議投入、KA的心智占領，通俗點講就是以學術和客情服務去打動醫(yī)生去給自家產品上量。考慮到創(chuàng)新藥企最開始的目標是奔著營收增速去的（而非盈利），其實創(chuàng)新藥企在費用投入這塊，手腳施展得其實更開一些。

2019年年底，江寧軍找到了BMS的中國區(qū)負責人趙萍，出任基石的大中華區(qū)商業(yè)化負責人，后者曾負責過第一款PD-1在中國的落地和上量，曾經也以健贊（后被賽諾菲收購）中國總經理的身份和江寧軍一起在賽諾菲共事過，自然是不二之選。

據(jù)一位基石前員工透露，趙萍赴任基石之后，一直都很活躍。剛進公司就把每年的R&D Day活動接了下來，會請來一堆PI站臺，很“業(yè)務導向”。每年各種線下線上的學術會議和常規(guī)性的學術推廣工作穩(wěn)步進行重?！皢螐牧可蟻碇v，基石在商業(yè)化這塊的學術鋪廣，做的沒有恒瑞百濟多，但也不比君實信達差”，另一位相關從業(yè)者提到。

商業(yè)化是biotech向市場證明自身造血能力的一個關鍵步驟，有了這個能力，才能繼續(xù)去把“融資-燒錢-NDA”這個故事講好。基石在商業(yè)化上做了不少工作，后面也找到輝瑞作為依靠。畢竟，到底是宇宙大藥廠，現(xiàn)成的商業(yè)化團隊總歸還是能打的。

但成也輝瑞，敗也輝瑞。

2019年，為了配合商業(yè)化落地，基石在蘇州的生產基地同步啟動。雖然隸屬不同業(yè)務部門管轄，但既作為招商方，也作為投資方，蘇州工業(yè)園都有著自己的理由去幫基石把生產產能快速落地。

彼時蘇州工業(yè)園給了一個基石無法拒絕的價碼：每年以研發(fā)費用的固定百分比，真金白銀的進行補貼，同時園區(qū)牽頭出錢幫忙代建工廠，基石幾乎是“半買半送”拿下蘇州大片單抗生產產能。

蘇州工業(yè)園的考慮是，用一塊固定資產去拴住企業(yè)，好讓做完研發(fā)的藥企不至于半路被其他城市工業(yè)園給“劫走”，畢竟自己轄區(qū)后面產生的稅收和GDP都是算在自己頭上的，這是地方園區(qū)的訴求，因此才會去出錢出力幫企業(yè)建設。用一位業(yè)內人的話講就是：“無恒產者無恒心?！?/span>

但首先，園區(qū)規(guī)劃的產能是按照三年前的市場算的，那一年PD-1還賣10萬一年，當時大家覺得免疫治療的市場很大，競爭沒那么激烈。再者，基石很快便和輝瑞簽了其核心產品PD-L1的授權，輝瑞拿到了中國大陸的商業(yè)化權益，在此之前，基石也把舒格利單抗的海外權益給了另一家美國藥企EQRx。

輝瑞的商業(yè)化進展如何不好說，但考慮到供銷一體化問題，海外這塊的預先設計產能基本不需要了。再加上PD-x產品市場急劇萎縮，很快基石便發(fā)現(xiàn)，當初股東和園區(qū)一起推動產能建設有點過于“躍進”，但生物藥生產設施有它的運營成本，每天即使不生產，也需要大量營運資金。

基石一開始對此其實并不是沒有預案。一位前員工提及：“當初建廠時，買設備的時候其實考慮到這些問題，因此一開始就沒把所有的儀器設備都買足，就是在考慮biotech的成本核算與發(fā)展節(jié)奏的問題”。但顯然，內外部原因疊加在一塊，產能閑置的速度比預想中要快的多。

因此，前不久，基石蘇州生產基地也不得不宣布遣散員工，關停廠房。

曾經所有biotech都引以為豪的自建產能，如今在生物醫(yī)藥寒冬之下都變成了“負資產”。

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me too紅利的本質

回過頭看基石，最知名的資本、最高配的團隊、最光鮮的賽道、最頂級的孵化器、最能干的供應商……這些因素疊加起來，造就了史上最快IPO、產品最快NDA。

但這個過程的本質，是用最好的資源，去把中國臨床入組快、成本低、生物醫(yī)藥工程師便宜、審批簡政加速的這一波紅利進行變現(xiàn)。

雖然每家PD-x企業(yè)都公告自己改造了Fc段、加強了內吞，能激活NK等等等等，但最后做出來的數(shù)據(jù)大差不差。

這種“紅利”在以前沒有藥的時候，誰能第一個抓住，誰就是第一批創(chuàng)新“中堅力量”。而如今，PD-x洗澡、VEGF白送、ADC遍地的情況下，這種紅利能“榨取”出來的價值有限，甚至已經引起資本市場的審美疲勞。

這也解釋了為什么這一輪創(chuàng)新藥東風，留下來的都是一些me too的產品，因為前期的研究都是別人鋪墊好的。

而真正有臨床增量，無論是在研發(fā)還是在商業(yè)化上有差異化價值的東西，要么根本不存在，還么還需要時間彰顯。

中國這波生物創(chuàng)新藥紅利，或者更具體一點——“License in模式”的紅利，本質上是把中國廉價的病人（受試者）、高效的臨床、以及IND&NDA審批加速的政策，在資本的簇擁下進行一波變現(xiàn)。這一波紅利本質上是“Development”的紅利。

中國創(chuàng)新藥這次的從零到一，系統(tǒng)性的改變了臨床開發(fā)這部分，但很少觸及到更前端的研究。因為能在十年時間內改變的，也只是臨床和審批體系。

而創(chuàng)新藥里真正決定一款分子價值的，能跟First in Class掛上鉤，是更偏向基礎研究和轉化的Research那部分。臨床只是個驗證過程。至于真正的涉及到更早期的成藥階段的“Research”，這一塊的積累和顛覆，需要一整代人的努力。

基于此，一些問題也很容易明確，比如：為什么這波紅利最大的贏家是做醫(yī)藥全流程服務的藥明系？因為他們能批量地去解決臨床前研究的問題，然后去吃一體化的紅利。賣鏟子是一門吃行業(yè)總量的生意，而藥明是一個能以一己之力提高創(chuàng)新藥產業(yè)規(guī)模的公司。

為什么2010年之前在張江設立的那批創(chuàng)新藥企，無論是產品還是公司登陸資本市場的進度，都要比后面大批License in式的公司慢很多？因為他們太多時間花在POC和臨床前，等到創(chuàng)新藥東風來臨時，發(fā)現(xiàn)自己原有的東西還不如別人從VC那里借錢買來的分子性感。

為什么在后面幾年，CMO和BD兩個崗位的人才身價被不斷爆炒？因為一個負責找東西，另一個負責把東西落地，二者配合好能三年落地一家上市公司。而做臨床前研究和轉化的人才，十年前在外企的時候工資就很低，即使如今創(chuàng)新藥各種泡沫之下，相對前面兩個崗位來講，仍然是拿不出手。

回到基石這家公司，從華麗問世到默默關廠，如果要問基石錯在了哪里，大概是中國創(chuàng)新藥Development的這波紅利期過于短暫，并沒有留給基石這種License in模式的公司足夠多的時間去完成轉型。

關掉工廠，砍掉部分臨床之后，基石今年的資產負債表要好看許多——從中報的現(xiàn)金&開支情況來看，基石還能再堅持幾年。

五年前，免疫賽道很火，基石一下子拿到三款重磅免疫產品。五年后，免疫賽道降溫，基石的管線里多了一些ADC和多抗?；哪Ｊ竭€在繼續(xù)，而其它的“基石們”，多數(shù)也在苦苦掙扎著。

這輪創(chuàng)新藥泡沫出清，并不是冬春的轉換，而是朝代的更替。但愿中國的這批“基石”們，能在下一個時代里找到屬于自己的定位。